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山東百彗乳業在新經濟背景下對人才的戰略思考:

                                -----人才,在21世紀如鑽石般閃耀寶貴
   “裁員了,減薪了,員工會更加珍惜目前的工作,敬業度和忠誠度會得到較大幅度的提高。”情況是否會真的是這樣呢?某知名財經媒體給出了答案:做夢去吧。從理論上進行一種粗線條的推導,在裁員和減薪潮滾滾而來時,能夠留下來的員工將會更加珍惜目前的工作,因爲他們期待通過自己的珍惜、敬業和忠誠來獲取和穩住目前的工作。但是,意外的是,我們發現現實並不是完全與理論相吻合,留下來的員工也並沒有理論所期待的那樣忠誠,那樣敬業,反而一方面在私下抱怨企業裁員、減薪“不人性”做法,另一方面也在蠢蠢欲動,力爭獲取一張更優質的“糧票”。
    就事件的本質來講,這是企業在凝聚力方面已經出了問題,尤其是在經濟危機當頭時,有些企業爲了損失最小化,采用不合法、不人性的裁員手段,這更是給多年累積而成的企業凝聚力造成了重大的隱患和提升障礙。針對這樣一種情況,我們HR應該怎麽辦呢?放任自流,讓企業凝聚力遭遇毀滅性顛覆,這絕對不行。那是否又有第二種選擇呢?這時候,我們的HR應該行動起來,以一種妥善而又有效的措施再次建立和鞏固企業的凝聚力,從而爲企業在經濟寒冬下的生存和發展注入一股強有力的動力和競爭力。

    就现阶段的情况来讲,当企业采用裁员、降薪这种方式应变经济环境,无疑极大地损伤了企业多年建立起来的企业凝聚力,对企业运营和管理都造成了不同程度的影响。如果细化来讲,我认为这些影响表现在这几个方面:
    第一,企业该留的人没有留下,形成所谓“茅坑效应”。当裁员消息传出或措施开始,企业内部人心惶惶,个个自危。此时,企业中有能力、被市场看好的人才,因为受到“恐慌”首先寻找新的“饭票”,结果造成该走的不走,该留的未留,朽木未砍反倒裁去了良木,很容易形成“劣币驱除良币”,也就是被国外专家称为“茅坑症候群”,一旦这种症候产生就会重创企业竞争力。 
    第二,企业与员工的关系将“艰难”。 在裁员的惊恐中,部分企业可能运用了较好的沟通方法,而很多企业采用闪电式裁员。因为沟通欠佳甚至没有沟通,使留下的员工对企业缺少安全感、认同感,令企业劳资关系紧张,内部满意度差;
    第三,企業績效可能不是提高,而是降低。企業凝聚力強,內部許多無法制度化或者量化的管理通過員工“從心所欲”得到彌補,從而使企業損失盡可能減少。但是,當企業凝聚力降低甚至喪失凝聚力時,企業的績效不是“提高”而是隱性降低,從而令企業損失更大。

    人是企業最寶貴的資源,也是惟一可以被放大的資源。但是當企業采用裁員或者降薪手段不“恰當”的時候,企業凝聚力下降帶給企業的影響,在人力資源管理的具體影響就實際體地現出來了。歸納總結一下,基本表現在這三個方面:
    第一,因爲崗位被策銷、合並、減少,現有人員要承擔原有崗位的工作和職責,因而在人員的具體管理上不可避免的會造成人不適崗,職責重疊和職責不清,“扯皮”現象更爲嚴重。本來企業凝聚力強,員工管理將變得更爲彈性,企業績效更容易提升。但此時,因爲對“企業喪失信心”,本來能做的、可以做的事情,更多的員工甯願采取“看不見”或者不願意承擔。忠誠度的提高是通過從心所欲,外界環境影響而造成員工的“無奈”選擇,並不是“忠誠度”提高。
    第二,因为凝聚力的降低,主管和下级的对话可能会更为紧张。企业的绩效不是提高,而可能下降。我们在咨询中发现,通过降低人工成本只是企业降低成本最为简单的一种方式,因为思考简单和方式简单。因而其带来的影响和隐患也是最大的。员工绩效并不是完全可以量化的,因而当这种凝聚力缺少的时候,企业管理就变得刚性,绩效发挥的效果也是最差的。
    第三,员工自我保护意识提高,对企业没有安全感,因而企业变得不“安全” 。此时,可能有更多的事情发生,如企业知识“资产”及保密资料流失的可能性更大。员工更倾向于通过挖掘企业的资源来保护自己。

     从外部来讲,外部经济形势并未好转以及各种其他企业的裁员的信息都会对员工产生进一步心理压力和影响。这种压力并不因为自己幸免而缓解,反而造成极大的心理阴影。
    從內部影響來看,內部小道消息和非正式群體的導向都會影響企業凝聚力提升。
    當下最需要的就是開誠布公與同舟共濟。

    我认为企业目前所需要做的也是开诚布公,表明态度和将要实施的决策。但细化来讲,企业出台的措施可以从两个方面考虑:一个方面是针对即将被裁员的员工。在员工补偿方面以及沟通方面,企业需要做更多的工作;另一个方面是针对对留下来的员工。此时,企业出台的措施重点就是要“稳住现有员工心”。心在自然人在,另外一个重点就是让员工参与进来。尽管,有些时候向员工披露企业的“难处”比较尴尬,但是适当的告知员工也是让员工认同和理解企业的最佳方法。因为真相最能打动人心。所以,这一方面上,企业首先要表明态度强调一直以来的价值观,突出强调企业困难当前需要上下同心,共渡难关.对于企业现阶段的目标,可以让各个部门共同参与制定。也可以做出一些承诺——福利或者远期物质奖励。其次,鼓励与企业同舟共济,鼓励员工为企业着想,对目前现状“献计献策”。对于有效的,企业采纳的措施可以给予实质性的物质奖励。

   企业凝聚力提升,其实是企业文化发挥作用。企业文化分成三个层面,理念层、制度层和物质层。而企业文化的总负责人是企业高管,因而高管是主导,负责在现阶段传播企业的价值理念;而现阶段制定的各种制度和措施是制度层面,主要通过各个部门的主管在执行中体现出来;人力资源工作者主要做好各个部门的协调和组织,主要负责的是物质层面,如在企业宣传栏中宣传企业信息或者组织有益的活动搭建沟通平台。所以,要谈具体分工问题,我认为基本情况是这样,公司高层亲自部署;人力资源负责具体措施制定和组织安排;而企业中层管理人员负责将措施具体执行和体现出来,基本可以说是一个多方协作的问题。  用制度推动文化建设,用文化反哺制度执行,达到无招胜有招的境界.
   尽管此时企业采取的这些措施是“应变”和补救,甚至还比较复杂,但是在执行的过程中,我们仍然要坚持这样一些原则:
   1、企业出台的措施要跟企业战略、企业文化价值观及人力资源总体方向   
   2、制定和执行的政策必须保持一致。任何前后不一致的做法,其实都将是对凝聚力的破坏和损伤;
   3、在可以的范围内给员工一些更为实际的可视的奖励(物质、非物质)。不在于量化而在于文化氛围的营建和员工信心的树立;
   4、政策的制定和執行要跟當前的環境和企業困境結合起來。
   因此,总结我的观点就是要重视当前企业文化的建设和巩固,并注意将其与当前的外部环境和企业环境相结合,发挥企业文化的效用,从而达到无形胜有形,无“招”便是“招”的境界。